1. 首页
  2. 资讯

企业文化创新

如何看待以创新为核心价值观的企业文化建设?现代社会,各企业同质同业务竞争厉害,若一个企业没有核心竞争力,在激烈的市场竞争中极容易沦为价格战,或者单纯地比拼服务,导致企业成本

如何看待以创新为核心价值观的企业文化建设?

现代社会,各企业同质同业务竞争厉害,若一个企业没有核心竞争力,在激烈的市场竞争中极容易沦为价格战,或者单纯地比拼服务,导致企业成本增大,利润空间严重压缩。所以,以创新为根本的核心价值观,是企业有别于其他同业务企业的核心竞争力。可以这么说,以创新为核心的竞争力是一个企业的生命力。企业领导层必须时刻聚焦于企业的核心竞争力。

企业文化的意义是什么?

企业文化的意义对一个企业的未来和发展影响深远。尽管企业文化已经成为各个企业重视的管理内容之一,对企业文化的意义理解大致趋同,但企业文化在实际工作中产生的作用差强人意,所以我没有奢望本篇回答会有太多的相应,因为“企业文化建设”现在成了一种鸡肋,附指努力,怕收效甚微,收声不做,又觉得心有不甘,这是多数企业在企业文化建设方面的一些担心。

企业文化的内容应该包含了了:企业愿景、企业使命、企业经营理念、企业价值观等。这些内容在确定之后,应该有详细的诠释以及在制度和行为上关联的实际操作方法。

从企业文化的建设来讲,包含了三个相互关联的层次:企业文化的内容、企业文化在企业制度中的反映、企业文化在员工行为和企业行为中的反映。

有了这样的结构,我们就会对企业文化的意义有了清晰的轮廓。

1. 企业文化的意义之一:确定公司的长远期发展方向。

一个企业,一个公司,没有未来发展的方向,无异于在大海中毫无目标的航行。企业存在的价值和对社会的贡献不清晰,可能连创始人本身也不会有太多的激情去建设这个企业。企业有了未来发展的方向,有了企业远期的目标,才有产生相应的组织结构、企业的战略、规划和工作计划,有了计划才会有员工有目标的行动。所以,企业文化是企业发展的指南针。公司的发展和企业文化中的愿景所描述的内容始终保持一致。

2.企业文化的意义之二:确定公司的使命。

公司的使命是在企业愿景确定的前提下,定义企业对员工、客户、投资者、社会的承诺和责任。而员工、客户、投资者和社会四个方面的相互作用、相互影响,积极推进企业的发展和成长。没有了公司的使命,四个方面之间的关系不明确,推进企业发展就会成为一句空话。

3.企业文化的意义之三:建立客户信任。

企业文化中的“经营理念”,是一个企业与市场与客户之间关系确定的最高指导思想。如何开发市场、维护市场、如何生产出市场所需的产品,都在于企业文化的“经营理念”中。经营理念确定了一个企业是如何赢得市场和客户的,所以企业文化对企业的市场经营和客户经营提出了方法和要求。利用“经营理念”要求的方式去经营市场和客户,才会赢得客户的认可与信任,才会赢得更多的客户与市场。

我曾经工作过的一个企业,经营理念是“服务、伙伴、价值”,即通过优秀的服务,和客户达成伙伴关系,进而双方互赢,产生价值。就是通过这样的“经营理念”,让公司在成立十年后在主板上市,成为工作的上市公司之一。

4.企业文化的意义之四:员工思想一致。

公司发展的要素之一,是员工的思想能和企业的要求高度一致。这种思想扎根在企业的价值观中。企业的价值观,是企业员工工作行为评判的基本标准。有了这样的标准,企业才能有基础去确定企业的激励政策、制度和绩效管理的模式。我们不敢想象一个企业价值观紊乱、员工思想没有相应的对照标准会发展成什么样子。所以,用企业文化的价值观来影响和塑造员工行为是企业最后走向成功的法宝之一。

持有相同价值观的团队是无坚不摧的团队。

5.企业文化意义之五:政策与制度的指南针。

公司的政策、制度、规定等在制定时,一定会参照一个标准。而企业文化就是政策制定、制度制定的标准。而员工按照政策和制度去行事,就是在按照企业文化的要求去做事、去工作。

曾经工作过的一个世界500强企业,价值观的第一条就是“尊重个人”。反映在公司的制度中,就是“不得在任何情况下拍桌子、骂人”、“不得用食指指着一个人辩论”。这只是其企业文化在制度中的反映之一。


6.企业文化意义之六:公司品牌建立。

企业文化的内容,确定了公司的发展,同时,企业文化的内容(愿景、使命、经营理念、价值观)有利于公司整体的发展,并在市场和客户中把这些企业文化的内容反映在产品和品牌上。华为的“以客户为中心”、“以奋斗者为本”的企业文化,赢得了中国乃至世界客户好市场,让华为成为了一个国际品牌,这就是企业文化对品牌的深刻影响的结果。

企业文化的影响方方面面,一篇短文不可能全部涵盖,但企业文化对于公司的影响有着深远的意义。

中国的企业文化做得不好,不是企业文化没有意义,而是企业文化的内容和公司政策与制度、与企业自身的行为、员工的行为不一致而造成的,从而也造成了员工对企业文化的不信任和理解偏差。想想看,一个公司的价值观是“诚实守信”,却天天想着偷税漏税、打擦边球,怎么会让员工觉得企业文化是个好东西?

所以,企业文化的内容、政策制度、行为相互一致和匹配,才能让企业文化的意义为企业创造价值,让企业文化的意义充分发挥。

企业文化该怎么考核?

不好考核,人情网大于考核。考核落到实处,是口号,既是考核了,也是假的。这就是中国人,太教条就会成为一个不受拥护欢迎的人,利害谁都会衡量。

至于推广商品等当然考核,通常是用奖励、加薪等手段。

企业的领导主管就是企业的个性,有生机的企业是主管有道,无生机的企业是主管无道。章规太多乱、事多、繁杂。礼数越多人越弯弯绕。

企业文化的根本是什么?

企业文化的根本就是这个企业形成的一系列制度、管理、理念及日常规范的总和,它是企业传承下来的基因,不因年代或主要人员的更迭而发生断代或颠覆。

跨国公司、百年企业都有自己独特的企业文化,而中国企业普遍没有企业文化,写在公司网站上、各种宣传手册上的所谓企业文化,则完全是胡说八道、信口开河、千篇一律,什么客户是上帝,什么开拓创新,什么奋发有为,什么以人为本之类。

中国企业的企业文化,就是写出来应景的,有的干脆来这个景也不应。

应景的企业文化,老板一换,企业文化也跟着更新换代,一朝天子一朝臣,一个老板一个令,企业老板换完人,就故作风雅地说要改变什么企业文化,扯过几天,过了热乎劲,你问他咱们企业的文化是啥,他早忘到了耳后。

所以说,中国的企业文化的根本是什么:就是没文化。

如何创新?

编者按:盖茨、乔布斯以及马斯克等人取得的成就让人很难企及。本文作者Zat Rana认为他们创新背后是有规律可循的。文章发表在Medium上,由36氪编译。

当微软第一次宣称要发布Windows时,并没有产生多大的影响。甚至在1985年发布第一个版本的时候,也没有引起注意。直到上世纪80年代末和90年代初,它才真正开始流行起来。

在微软成立的最初几十年里,有很多关于比尔·盖茨如何参与到公司业务各个方面的故事。比如,在公司成立的前五年里,他亲自审查了每一行代码。

尽管微软在通往顶峰的路上碰到了几次幸运的事,但所有人都说,除了盖茨之外,几乎没有人能把微软变成后来的巨人。

史蒂夫·乔布斯也有类似的故事。与他一起工作过的人讲述了无数个故事,来呈现他对看似微不足道的细节的疯狂关注。

现在我们可以看到,这是如何推动苹果登上巅峰的。

最近,埃隆•马斯克也跟随了他们的脚步,他有不止拥有一家可能会对世界产生范式转换影响的公司。有趣的是,他声称自己80%的时间都花在了设计和工程问题上。

他们背后有一个共同的规律。

举轻若重:关注细节

如果让你来考虑领导应该要做的事情时,你会本能的想到他们要专注于非常远大的目标。

这背后的逻辑在于,在较高的领导层面上,最有效的时间利用要么是用来“救火”,要么就是去处理一些比较重大的谈判等等。这是他们应该要注意处理的一部分。事实上,这是大多数CEO所扮演的角色。

但奇怪的是,当你看到历史上一些最有影响力、最有能力的领导人的记录时,他们的成功大多可以追溯到那些看似微不足道的小事上。

从托马斯·爱迪生、阿尔弗雷德·斯隆、亨利·福特等人到盖茨、乔布斯和马斯克,这一点显而易见。

例如,在马斯克的传记中,阿什莉·万斯(Ashlee Vance)讲述了马斯克亲自发给SpaceX的每一位员工的一封信。

在信中,他对自己观察到使用越来越多的缩写词提出了警告。马斯克认为,这种情况正在失去控制,如果他们在互动中不断创造新的词汇,并给词汇赋予新的含义,可能会导致低效率的沟通。

要记住,他经营着两家世界上最具创新精神的公司,每周工作80-100个小时。此外,他还参与者一些其他具有颠覆性的项目。他每天会花1到2个小时去处理这样看似微不足道的事情,看起来是不可思议的。

事实上,这就是秘诀所在。

像其他许多取得重大成就的人一样,马斯克可以看到这些看似微不足道的事情背后的二级、三级效应。虽然使用缩写词本身是无害的,但它会在公司内部的沟通中造成混乱,这将会带来有害的影响。

不过,这只是答案的一部分。

△ 盖茨、马斯克和乔布斯。

举重若轻:战略想象力

当你想到苹果或特斯拉这样的公司时,你会有种与其他公司不一样的感觉。

现在的微软已经失去了这种感觉,但在早期,他们也与创新、变革和进步有联系。盖茨向前看了20年,然后集中精力朝着那个方向前进。

如果你将它与你所接触的普通品牌进行比较,你会发现有一个显著的区别。这种区别不仅仅在于一个漂亮的口号或者一次伟大的市场营销,更多的是在于与公司的行为相一致的愿景。

当史蒂夫·乔布斯发布产品时,给人的感觉就是,他并不是在给人们说话。不管你是否相信苹果公司的想法是与众不同的,或者说他们能否改变世界。但乔布斯自己是知道的,他本人是这么认为的。

他知道他要去哪里,他要带苹果苹果公司前往那里。

现在,如果你看看马斯克的采访或者产品发布会,你会从中发现一些类似的东西。他并不像乔布斯那样,是一位公众演说家,他也没有那种魅力。但在他谈到将人类送上火星的时候,就会散发出一种和乔布斯非常相像的气质。

这里的秘诀是战略想象力,它是让人们真正在世界上留下印记的第二部分。

塑造者的力量

雷·戴利奥(Ray Dalio)是世界上最大的对冲基金布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates)的创始人,他正在为自己寻找接班人。

在他的著作《原则》一书中,他分享了自己过去几年的经验,他指出了在领导大公司的过程中,一些人比其他人更有效率的原因。

大多数像乔布斯和盖茨这样的革命性创始人的接班人,通常做得都不如他们那么好。为了避免他自己的公司也会遭受类似的命运,他想更好地理解这些人与其他人之间的区别。

多年来,在研究人员的帮助下,戴利奥已经开发出了一种测试工具,来帮助他理解那些他将雇佣的人,找出他们的优势和劣势。

几年前,他打电话给盖茨和马斯克,以及其他取得了独特成功的人,参加了其中的一些测试。

像他自己一样,他发现这些人中的大多数都具有“塑造者”的特征——他们在战术和战略上都很精明。

换句话说,虽然大多数人都有其中的一个优点,但当涉及到一些与琐碎细节有关的底层执行的时候,塑造者也同样会关注,因为它们有一个现实但功能强大的、高层次的愿景,来指导整个决策的过程。

△ 雷·戴利奥

这意味着什么?

这并不意味着只有你是一名“塑造者”的时候,才能取得成功。

能否成功与否,取决于你做了什么,你的日常责任是怎样的,你很有可能在某一个方面具备一种自然而又精炼的力量。

如果你在为一个非营利性机构工作,直接为你帮助的人服务,那么你在战术上可能会更精明些,会更加专注于让更小的一些事情变得更好。

另一方面,如果你是一家银行的高管,你工作的主要目的就是在未来的几年或十几年里,引导公司的战略和愿景朝着正确的方向前进。

也就是说,哪怕在这两种假设的情况下,我们仍然有必要在去关注另一边的事情。

就像马斯克、乔布斯和盖茨一样,“塑造者”并不仅仅是一个加成作用,而是会带来一些指数级的增长。

当你把这两者结合起来,你就会看到其他人几乎不会做的事情。

当你从另一边掀开帷幕的时候,你会发现一切你曾未发现的事情。

成为一名“塑造者”,会给你一个更广阔的视角来观察这个世界。

结果呢?你将会完成大多数人连想都不敢想的事情。

原文链接:https://medium.com/personal-growth/the-shaper-effect-what-elon-musk-steve-jobs-and-bill-gates-have-in-common-f0f029c26f30

编译组出品。编辑:郝鹏程、王雅琪

本文经36氪编辑组授权发布,未经允许,严禁转载。

新企业也有企业文化嘛?

任何企业都有它独特的企业文化。

1.成熟企业随着企业发展它会逐渐将它的企业文化提炼并固化下来,也就是俗称的企业文化建设。包含企业文化的本身价值观、使命、愿景,以及由此而来的员工行为规范规章制度等。这是一个由实炼虚,以虚促实,虚实结合的事。

2.新的企业肯定也有它的企业文化,哪怕才成立的企业,只不过可能由于没有专门做文化建设,所以没有很具体让你能直接感知的东西。但是通俗的来讲,企业文化一般可以说是老板文化。也就是这家企业从哪里来,到哪里去,用什么价值观来经营,都取决于创始人的价值观或者他的思考甚至是他的成功经验。

3.GE的前领导者杰克韦尔奇就经常去克劳顿大学给管理者讲企业文化课,这个非常重要。这也是为何一般成熟企业的企业文化培训要老板来做是最好的,甚至要把老板为此录的视频播放,因为只有老板才能讲清楚这家企业怎么来的,创业过程中经历了哪些事,因此咱们企业的使命和愿景自己价值观是今天你所看到的这些。老板亲自来讲才能最大限度的表达精髓和传达到位。

4.因此,如果你入职的企业没有明确的企业文化建设,你就去关注老板的为人处世,问老板公司怎么发展到今天的,将来要做成什么样子。再结合你在公司亲身感受到的公司氛围,你就大概知道这家公司企业文化有哪些元素了。

企业文化怎么做?

你首先得明确企业文化做来是要干嘛的,它就是要服务于企业运营的,服务于提高员工执行力的。

看看企业文化是怎么从低级生长到高级的:

(1)低级层面——表面层的物质文化,是企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备,产品造型、外观、质量等。  (2)中间层面——制度文化,包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。(3)高级层面——核心层的精神文化,称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等,是企业文化的核心,被称为企业精神。

是不是看到这个层级的区分,你会下意识的把自己的企业拿来对照,对号入座之后,相信很企业还在前面两个层面就走不动了。

原因是找不到更好的方法发展到高阶段,能用企业文化去引导员工的行为规范、更可以用它引导员工的积极性。

我们可以借鉴数据积分管理模式,这种管理是服务于企业文化建设的。

来看看执行力差的根本原因:

一、薪酬设计的问题二、企业文化的建设三、有效的执行力

薪酬问题

(如包月工资,一定有人会偷懒,这是人性,怎么做呢?)

假设一个员工的工资是4000元,做得好能拿5000元、6000元,甚至更高。做得不好呢,就只能拿3000元,或者更低,之间的浮动比较大。

(点击图片,然后双击放大)如下分析薪酬

A.将工资细分模块,根据目标完成度,发放相应工资,充分激励能者多劳,减少企业闲耗。
B.根据不同职位,设置不同比重的薪酬架构,最大程度激励员工积极性。
C.每个职位的绩效考核,必须有明确的数据指标作为标准,以结果为导向,员工的激励与压力并行。

当然薪酬设计要掌握平衡点,这个很重要。可以在公众平台:数据积分管理,获得资料。

如何打造好的企业文化

企业文化思维导图:

如何提高员工执行力?

执行力几乎是每一家企业都会遇到的困难,那什么是好的执行力呢?

执行力就是有结果的行动。

1、制定积分规则(如下工具:民网计分管理)

根据分类,设置企业文化、工作职责、规章制度、能力等积分规则。

2、积分录入

3、通过手机选择员工

4、录入相应积分

5、积分查看(工具:民网计分管理)

这套模式基于虽员工的行为产生信号引导,让员工朝积极地方向发展,无形之中导入企业文化。

随着积分的增加,员工的精神追求得到了更大的满足。当积分累计数进入一定的阶段后,他们会更加关注积分,更加珍惜积分,从而各方面表现也更加优秀


以上这套积分管理模式可以在我头条号获得资料,让企业员工获得动力!

一个员工的表现越好,他所得到的积分就会越多,同时在公司的地位就会越高,其本人的成就感也就越强。这种成就感给员工带来的快乐和喜悦,是金钱、物质待遇所不能比拟的。并且这种积分是累加计算,终生受益。

本文来自投稿,不代表本站立场,如若转载,请注明出处。